Jacques van den Broek, número uno mundial de Randstad, explica por qué los modelos jerárquicos tradicionales no son atractivos y cuáles son las demandas del mercado laboral global. //Por Florencia Radici
Jacques van den Broek es, desde 2014, el CEO y presidente de Randstad, una de las principales firmas mundial en servicios de Recursos Humanos. Su posición implica supervisar una operación que facturó el año pasado más de 17.200 millones de euros, con 4.000 oficinas que cubren más del 90% del mercado mundial de RR.HH, con más de 29.000 empleados. En una calurosa tarde de noviembre, resguardado bajo el aire acondicionado de un hotel de Puerto Madero, describe las principales tendencias de un mercado laboral con dicotomías. Es que, por un lado, la globalización está igualando los desafíos y problemáticas del mercado del trabajo del mundo. Pero, al mismo tiempo, como subraya más de una vez durante la entrevista, cada país presenta retos distintos, según el grado de desarrollo de la economía, su marco legal e, incluso, su tamaño de población. Condiciones que analiza en cada país que visita, incluyendo la Argentina.
- ¿Cuáles son las tendencias del mercado laboral mundial?
Depende del país que se mire, pero definitivamente hay un giro hacia los servicios. Antes, había más trabajo manual. Y, cuando se mira sectores como el agro o la manufactura, sigue habiendo mucha gente en esa fuerza. Pero hubo un movimiento hacia el trabajo manual más calificado. Mucha de la demanda va a estar en lo que llamamos trabajos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemática). Al mismo tiempo, el giro hacia los servicios implica más puestos donde cobra importancia la personalidad del trabajador, el cómo es uno para conectarse con los demás. Por ejemplo, en turismo o cuidado de la salud. Son tan importantes las habilidades soft como las hard. La personalidad no se puede automatizar. Aunque se reciba el apoyo tecnológico de ciertas herramientas, hay todavía un fuerte contenido humano.
- ¿Esto origina nuevos puestos?
Sí, como los analistas de Datos. Las compañías o sectores que realmente logren transformar sus datos en información relevante para sus clientes son los que se diferenciarán. Todos hablan de Big Data, que es mucha información, pero nosotros hablamos de Small Data, que es lo crucial de que esos datos se vuelvan relevantes para el clientes.
- ¿Cómo impacta en el mercado?
Hay un gap cada vez mayor entre estos perfiles de personas. Aunque hay una cantidad de personas suficientes en el mundo, viven en el lugar equivocado. La disparidad geográfica es muy grande y hay cosas para hacer. Por ejemplo, estimular a los jóvenes a elegir una educación donde vemos que hay demanda, como las skills tecnológicas. Si uno tiene que elegir entre una educación que va a dar habilidades medias o básicas, o hacer un curso de Ventas, Hospitalidad o Cuidado de la Salud, donde se usa la personalidad, aconsejaría lo segundo. O un entrenamiento técnico.
- ¿Cómo se refleja en los países?
Las naciones que están pasando por una gran transición en su economía tienen los mayores problemas. Japón, por caso, solía ser un país de manufactura. Pero se volvió caro y la mayoría de las fabricaciones básicas ahora son en la región, a lo que se suman una demografía "vieja", por lo que se achica la fuerza laboral. Hay demanda de nuevas habilidades y no la suficiente cantidad de jóvenes yendo hacia ahí. En cambio, en la India, que quieren desarrollar IT y Servicios, hay mucha gente, pero no todos tienen las habilidades necesarias. La tensión es prácticamente la misma en todos lados. En los Estados Unidos, el 16% de los trabajos STEM son de personas que no provienen del país. En Europa, es solo el 3%, por un tema legal, que es importante. Si eso no cambia, realmente va a haber una escasez de recursos y el negocio no va a crecer.
- ¿Cómo impactan las nuevas generaciones?
Por un lado, mientras que antes las personas estaban orientadas a la carrera, ahora quieren estar en sus círculos sociales. Querían entrar a una empresa grande y hacer carrera, pero ahora quieren buenos proyectos o manejar un negocio. Eso está cambiando. Y el hecho de que quieren hacer que sea mucho más socialmente relevante. Quieren hacer negocios que tengan un impacto y un significado en la sociedad.
- ¿Y en el liderazgo?
El estilo de liderazgo de antes era sobre instruir a la gente y manejar información. En la vieja jerarquía, el líder tenía la información y se la pasaba a la gente. Hoy, todos tienen acceso a los datos. Uno, como líder, tiene que ayudar a las personas a desarrollarse. El modelo es sentarse al lado de la gente que uno lidera y hacerlo a través del ejemplo. Uno tiene que probar por qué es funcional, útil y necesario ser el jefe, porque la gente está acostumbrada a trabajar en organizaciones chatas. En nuestra oficina de Amsterdam, estamos, literalmente, tirando abajo las paredes. Eso cambió el modo de trabajar de la organización, que era en silos. Ahora se trabaja por proyectos, mucho más integrados.
- ¿Se están alineando RR.HH. y el negocio?
Nosotros le preguntamos a la gente dónde quiere trabajar y, cuando contrastamos las respuestas, los ganadores son las empresas en las que se ve RR.HH. y Marketing, o RR.HH. e IT, por ejemplo, están alineadas. La marca empleadora se está pareciendo cada vez más al branding tradicional. En los mercados laborales en los que es difícil encontrar gente, uno necesita venderse y estar alineado. El mensaje tiene que estar a tono con la realidad. Se necesita ser una empresa honesta y transparente. Eso es bueno. Todos tienen que saber qué pasa con organización, hacia dónde vamos y qué se espera.
- ¿Qué implica?
Hay que definir el talento y qué se necesita para seguir siendo empleable. Además, no toda la fuerza laboral es propia. En muchos países, dos tercios de la fuerza son empleados y el resto está afuera. Esto es importante, porque dispara preguntarse cómo mantener la cultura de la empresa, cómo tomar la decisión de a quién contratar, a quién tercerizar. Transforma a RR.HH. en algo muy importante.
- ¿Cómo ve al mercado local?
Veo un mercado laboral similar al de los países europeos. La Argentina es fascinante, con 40 millones de personas, muy educadas, con sectores donde se puede competir, crecer y prosperar a nivel global. Pero, también hay algunos problemas. Es un mercado laboral muy respectivo, con proteccionismo y algunas idas y vueltas. Eso puede ser bueno o no, pero en países como España o Italia llevó al aumento del desempleo, porque el sistema no era fluido. Se necesita información y fluidez entre los actores, como los gobiernos, los sindicatos y el sector privado. La Argentina es muy prometedora, más teniendo la experiencia del mercado europeo. Y, aunque haya problemas, la tasa de desempleo está bien. El problema de los mercados restrictivos es que llevan a la informalidad.
- ¿Cuáles son sus desafíos?
Como compañía estamos creciendo, y nuestro único gran issue es cómo alimentar ese crecimiento. Un punto es la inducción. Y nuestro management es muy activo: son los que reciben y entrenan a la gente. La gran mayoría del management proviene de la compañía, lo que es prueba de que se puede crecer. Y es crucial como compañía tener una ambición. Sabemos que lo hacemos es relevante y a los jóvenes les gusta eso. Lo segundo es que no somos una empresa muy jerárquica. Desde el primer día, uno maneja su propio negocio y lo tiene que hacer crecer, tomando decisiones.
- ¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Lo llamaríde servicio, modesto. Si uno se piensa a sí mismo como importante, entonces no es un buen líder para nosotros. Se necesita obtener energía a partir de ver a la gente prosperar. Lo llamamos una promoción simultánea: si uno hace las cosas bien, entonces probablemente te vaya bien. Somos una compañía colectiva, uno no debería estar acá solo porque se quiere hacer rico o volverse exitoso a nivel personal. Para mí, lo importante, es conectar como líder con la gente.
- ¿Cómo ve el rol de la mujer?
En nuestro caso, el 45% del management es femenino. Suena bien. Pero si uno mira los niveles de consultoría, la mayoría son mujeres. Así que todavía tenemos del desafío de que, a medida que se avanza en las posiciones, las mujeres son menos. Pero también creemos en la mejor persona para esa posición. En la Argentina, en el middle management, la proporción es de 50/50. Y, en el senior management, es 45/55. Es absolutamente necesario, porque los equipos de liderazgo diversos con los que tienen mejor performance.
Entrevista publicada en la edición impresa del diario El Cronista, en el Suplemento Management & RRHH del 23 de diciembre de 2015.
link a http://www.cronista.com/management/El-liderazgo-de-hoy-es-a-traves-del-ejemplo-20151223-0007.html